AIOS 企业世界模型 · 交互模拟台
让企业被共同理解，也被持续运行。
选择下面任一视图。可以点击业务对象查看依据，也可以逐步运行业务闭环，观察判断、授权、行动和结果如何连接。
虚构企业 · 模拟数据 · 无真实业务写入
你将接手什么项目
晨川饮品 · 三家门店补货协同试点
一家虚构的区域饮品企业，想把三家门店分散在群聊、表格和会议里的补货需求、资源安排与交付记录连起来。你扮演管理者，带领团队跑通一次有明确责任和验收标准的试点。
项目要交付什么
初始目标：09.30 前完成三店补货流程演练、异常处理与培训交接，收齐执行记录和签收回执，经客户确认后验收。选择延期方案后，目标日期会随批准方案调整。
演示验证的是协同与交付闭环；库存、缺货率等经营改善需在真实试点中另行衡量。
演示起点：需求已确认，完成 1 / 4 个节点；关键专家与另一项目排期冲突，资源方案待你决策，试点执行尚未开始。下方“当前状态”会随操作更新。
参与角色 · 谁决策，谁执行，谁验收
- 你 · 管理者
取舍成本与交付日期，批准资源方案。 - 林然 · 交付负责人
协调专家与资源，对项目交付负责。 - 陈禾 · 客户负责人
对齐需求、沟通客户，组织验收确认。 - 周宁 · 实施负责人 / Agent Owner
推进流程演练，维护 AI 的执行边界。 - 专家、三店负责人及区域主管
复核方案、执行试点、回传与核对回执。 - Copilot 与协作 Agent
发现风险、准备方案、跟进节点、检查证据；关键决策由人确认。
晨川饮品 / 管理者 Copilot / 虚构项目 WM-026
三家门店补货协同试点
负责人：林然 · 目标交付：09.30 · 所有沟通与业务结果均为模拟
当前状态：资源方案待决策
专家排期冲突，可能影响交付。需要你选择处理方案。
专家排期冲突，可能影响交付。需要你选择处理方案。
当前节点 · 有卡点
资源与方案
林然 · 交付负责人
当前情况
方案评审与另一个项目共用专家，排期冲突可能影响试点启动。需要负责人选择资源方案。
查看关联依据与交付要求
需求确认单 v2：三家门店；方案评审记录 v3：需专家复核；资源日历 R-003：同一专家存在重叠排期。交付要求：三家执行记录、异常清单、培训记录和客户签收。均为演示资料。
影响：方案无法按原计划复核，试点可能延迟。你可以比较资源、成本和客户承诺后再批准。
活动与决策记录 · 2 条
- 09:10 · 风险 Agent 关联专家日历，发现资源冲突。
- 09:00 · 客户需求确认单 v2 已关联项目。
同一项目 · 两种工作方式
接入核桃脑洞，工作流具体改变在哪里？
以下以群聊、表格、会议分散协作为对照情境，并非对所有企业现状的判断。核桃脑洞先通过工作坊对齐目标与角色，再梳理业务节点、证据和授权，形成可运行的企业世界模型与管理者 Copilot。
01 发现问题
本次演示所在环节未接入 · 分散协作示例负责人在群聊、会议和排期表之间核对，追问后才发现专家撞期。
关联项目依赖与专家日历，主动提示冲突、影响节点和责任人。
从人找问题，到问题主动找到负责人。
02 协调与决策
未接入 · 分散协作示例分别找人问档期、估成本，多轮转述后决定方案，再逐个确认。
Copilot 比较调配、外援、延期方案；你批准后，带上下文沟通并记录回复。
判断仍由人负责，准备与跟进有据可查。
03 执行与交付
未接入 · 分散协作示例在表格填进度、群里发文件；老板反复问到哪了、还缺什么。
节点关联负责人、交付物与回执；缺门店 C 回执时，主动提醒补证。
从汇报百分比，到看到具体交付与卡点。
04 验收与复盘
未接入 · 分散协作示例人工翻找签收记录，复盘留在会议纪要里，下次靠人记住。
证据齐备后由客户确认验收；排期检查与回执规则进入下次启动清单。
从一次解决问题，到留下可复用的工作规则。
对比重点：更容易知道进度、找到责任人、看清决策依据、追溯交付证据。实际节省多少时间、降低多少风险，需要部署后的业务数据验证。此处为模拟工作方式，尚未连接真实企业系统。